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La gestion de projet de construction est devenue une comp茅tence pr茅cieuse aujourd鈥檋ui. Des connaissances techniques approfondies, des outils, des logiciels et des connaissances sont n茅cessaires pour mener 脿 bien les projets de construction complexes et de qualit茅.

G茅rer des donn茅es complexes avec des t芒ches qui s鈥檈ntrecroisent autant que les 茅quipes, justifie la gestion d鈥檜n projet, aussi bien que de cr茅er un calendrier et de fixer des objectifs, de maintenir ses engagements, mais aussi de rendre les personnes responsables et 茅viter les pi猫ges inh茅rents 脿 tous les projets.

Le gestionnaire de projet se doit 茅galement de porter attention aux pr茅visions budg茅taires, aux finances, 脿 l鈥檕rganisation, au planning, aux conflits ainsi qu鈥檃ux questions juridiques. Dans ce secteur en continuelle 茅volution, un gestionnaire de projet de construction se doit d鈥檃voir les comp茅tences et capacit茅s requises pour g茅rer l鈥檈nsemble des points mentionn茅s ainsi que plusieurs projets en parall猫le et les 茅quipes qui les accompagnent.

Introduction 脿 la gestion des travaux

Techniquement, le d茅finit la gestion de projet comme 茅tant 鈥渓鈥檃rt de diriger et de coordonner les moyens humains et mat茅riels tout au long de la vie d鈥檜n projet en employant des modes de gestion permettant d鈥檃tteindre les objectifs fix茅s en terme de co没ts, de temps, de qualit茅聽 ainsi que les objectifs de participation.鈥� En ce qui concerne la d茅finition de la gestion d鈥檜n projet de construction, 莽a correspond essentiellement 脿 la d茅finition d鈥檜n PMI mais dans le contexte du b芒timent.

Cela englobe tout ce qui attrait au planning, 脿 la coordination, aux processus ainsi qu鈥檃ux contr么les, parmi la quantit茅 innombrables de t芒ches existantes au sein d鈥檜n projet de construction. Cela concerne tous les types de projets – r茅sidentiel, commercial, institutionnel, industriel, civil, agricole, ou environnemental.

S鈥檕ccuper d鈥檜n projet de construction ne s鈥檌mprovise pas car il faut pouvoir g茅rer des t芒ches qui seront toujours diff茅rentes d鈥檜n projet 脿 un autre. Un gestionnaire de projet de construction doit avoir des comp茅tences en communication et 锚tre bien inform茅 en ce qui concerne les processus de construction ainsi que la r茅solution des probl猫mes.

Le gestionnaire de projet de construction

Les gestionnaires de projet de construction s鈥檃ssurent qu鈥檜n projet s鈥檈n tient aux plans 茅tablis. Ils surveillent qu鈥檌ls sont r茅alis茅s dans les temps, que les budgets sont dans les clous tout comme toutes les caract茅ristiques et les r茅glementations du b芒timent.

La description de leur fiche de poste inclut de nombreux champs, tels que les budgets, les plannings, le choix des sous-traitants et des salari茅s, le d茅veloppement des strat茅gies de communication entre les diff茅rents intervenants, et la r茅solution des conflits.

Les organismes de certification en gestion de construction ont identifi茅 pas moins de 120 responsabilit茅s propres au gestionnaire de construction et les ont r茅pertori茅es dans sept cat茅gories diff茅rentes: categorised them into seven categories

• Planning de la gestion de projet
• Gestion des co没ts
• Gestion du temps
• Gestion de la qualit茅
• Administration des contrats
• Gestion de s茅curit茅
• Pratiques de gestion de la construction

Suite 脿 l鈥檃ch猫vement des phases de conception, un processus d鈥檃ppel d鈥檕ffres est mis en place, permettant au gestionnaire de projet de l鈥檃ttribuer 脿 certains entrepreneurs. Le processus de s茅lection comprend ces trois m茅thodes courantes : un faible choix d鈥檕ffres, le meilleur rapport qualit茅-prix ou une s茅lection bas茅e sur les comp茅tences. Les entrepreneurs prennent les d茅cisions,聽 g猫rent les calculs math茅matiques, le dessin, les ressources humaines, la s茅curit茅 publique, la gestion du temps et des co没ts ainsi que la gestion de la qualit茅.

Les 茅l茅ments fondamentaux

La gestion de projet de construction n鈥檈st pas chose ais茅e – un gestionnaire de projet de construction se doit d鈥櫭猼re comp茅tent dans le domaine des finances, de la m茅diation, des lois et d鈥檃utres disciplines encore.

Un gestionnaire de projet de construction d茅marre un projet en partageant les informations d鈥檜n projet aupr猫s d鈥檈ntrepreneurs et de sous-traitants afin d鈥檕btenir des offres. Les entrepreneurs et les sous-traitants transmettent au propri茅taire l鈥檈stimation des co没ts pour la r茅alisation du projet.

Ce partage d鈥檌nformations peut-锚tre g茅n茅ral (l鈥檌nvitation est faite 脿 tous les entrepreneurs) ou selecte (en proposant seulement 脿 un nombre limit茅 d鈥檈ntrepreneurs).

Une fois que le propri茅taire a re莽u toutes les offres, un entrepreneur est alors choisi sur les crit猫res de l鈥檕ffre la plus basse, des meilleures qualifications ou ayant la meilleure valeur aux yeux de l鈥檈ntreprise. Puis, les modalit茅s de paiement sont n茅goci茅es, possiblement sous forme de forfait (type de contrat le plus courant), remboursable (cost-plus-fee), 脿 prix maximum garanti ou 脿 prix unitaire.

Le processus d鈥檕ffre reste le m锚me, que les projets de construction soient diff茅rents. On trouve toutefois les mod猫les commerciaux sous deux formes distinctes – il y a soit l鈥櫭﹖ape de conception-soumission-construction qui permet au propri茅taire de choisir un entrepreneur suite 脿 la phase de conception dans un premier temps ou, l鈥櫭﹖ape de conception-construction o霉 ces deux phases sont men茅es de front par un seul et unique entrepreneur.

Le processus

La phase de construction commence lorsque le processus d鈥檕ffres est finalis茅. Compar茅 脿 la gestion d鈥檜n projet traditionnel, les phases d鈥檜n projet de construction sont l茅g猫rement diff茅rentes, toutefois, les principes de bases restent inchang茅s. L鈥橧nstitut de Gestion de Projet a mis au point cinq phases pour la gestion d鈥檜n projet que tout gestionnaire de projet de construction devrait conna卯tre.

1. Le d茅marrage

Au lancement de tout projet, une 茅tude de cas doit 锚tre r茅alis茅e et 茅valu茅e afin de s鈥檃ssurer de la faisabilit茅 du projet. En cons茅quence de quoi, les intervenants r茅alisent un test de faisabilit茅. Une fois la viabilit茅 valid茅e et que tous les intervenants et parties ont convenu de faire avancer le projet, une charte du projet ou un Document de Lancement du Projet ( )est r茅alis茅, incluant l鈥櫭﹖ude de cas et les besoins op茅rationnels.

2. Le planning

Cons茅cutivement 脿 son lancement, l鈥櫭﹒uipe en charge du projet 茅tablit une feuille de route – le Plan de Gestion de Projet (), un document officiel qui pr茅sente sa r茅alisation et son contr么le.聽 Le Plan de Gestion de Projet permet d鈥檃rchiver les bases de r茅f茅rence du point de vue du co没t et du calendrier. En parall猫le du Plan de Gestion de Projet, la phase de planification comprend la cr茅ation des documents suivants:

• Le cahier des charges et la documentation, qui 茅tablissent les besoins commerciaux, les b茅n茅fices, les objectifs, les biens livrables ainsi que les 茅tapes cl茅s.
• La structure de d茅coupage du projet, qui visuellement repr茅sente le morcellement des charges en petites unit茅s faciles 脿 g茅rer.
• Le plan de communication qui a pour but de d茅finir, qui g猫re dans le domaine de la communication, les postes, supports et m茅thodes afin d鈥檃tteindre les buts et objectifs li茅s. Comme il y a plusieurs 茅quipes, et que toutes ont leur propre fa莽on de communiquer; le plan de communication permet de mettre en place un cadre de base o霉 tout le monde est sur le m锚me pied d鈥櫭ゞalit茅 afin d鈥櫭﹙iter tous d茅sagr茅ments ou conflits.
• Le plan de gestion des risques, qui permet d鈥檌dentifier les risques potentiels tels que les d茅lais trop courts, l鈥檈stimation des co没ts, les coupes budg茅taires, les changements apport茅s aux r猫glements; etc.

3. Le lancement

Le gros du travail commence 脿 cette 茅tape. Une fois la r茅union de lancement () effectu茅e, l鈥櫭﹒uipe du projet r茅partit les t芒ches et activit茅s qui conviennent 脿 chaque intervenant – alloue les moyens, met en oeuvre les plans, structure les syst猫mes de surveillance, met 脿 jour le calendrier du projet et affine le plan du projet.

4. R茅alisation et supervision

Alors que la phase de r茅alisation commence, il en est de m锚me pour la phase de supervision. Le projet avan莽ant, le processus de construction ainsi que sa r茅alisation sont mesur茅s, afin de s鈥檃ssurer qu鈥檌l 茅volue bien en concordance avec le plan de gestion du projet.

5. La finalisation du projet

La derni猫re phase du projet n鈥檈st autre que celle de l鈥檃ch猫vement. Une r茅union de fin de travaux est g茅n茅ralement organis茅e afin d鈥櫭﹙aluer ce qui s鈥檈st bien d茅roul茅 et ce qui a quelque peu failli. L鈥櫭﹒uipe 茅tablit alors une liste des petits travaux 脿 finir, elle calcule le budget d茅finitif et g茅n猫re le rapport final du projet.

Comment effectuer une checklist de son projet de construction

Pour tous ceux qui se lancent dans la gestion d鈥檜n projet de construction, voici une checklist des fondamentaux requis pour des projets de construction 脿 茅chelle humaine:

Le cadre

• Le dossier est-il en ad茅quation avec le but du projet et l鈥檃mpleur du travail? A-t-il permis d鈥檌dentifier des documents pertinents pour conduire le projet (par exemple: un plan g茅n茅ral, un dossier d鈥檌nstruction)?
• Tous les acteurs concern茅s ont-ils contribu茅 de fa莽on pertinente au d茅veloppement du dossier?
• Le client ainsi que les intervenants ont-ils bien sign茅 le dossier du projet?
• Tous les travaux qui doivent 锚tre r茅alis茅s pour mener le projet 脿 bien, ont-ils 茅t茅 list茅s de mani猫re 脿 ce que chacun sache clairement quels sont les diff茅rentes t芒ches et postes qui lui sont assign茅s; incluant ainsi tout ce que le client souhaite ?
• Toutes les exigences du projet (dossier, budget, 茅ch茅anciers,聽 les crit猫res de l鈥櫭﹒uipe du projet) sont-elles pr锚tes pour 锚tre collect茅es?
• A-t-on identifi茅 les contraintes et les conditions susceptibles d鈥檌mpacter la r茅alisation du projet?

L’approvisionnement

• Quelle m茅thode d鈥檃chat a 茅t茅 retenue pour le projet (par exemple: montant forfaitaire, remboursable (cost-plus-fee), prix maximum garanti ou prix unitaire)?
• La s茅lection de consultants dans le domaine de l鈥檃rchitecture, de l鈥檌ng茅nierie ou autres a-t-elle 茅t茅 men茅e avec succ猫s?
• Les disciplines requises et les conseillers sp茅cialis茅s font-ils bien partie de l鈥櫭﹒uipe du projet ?
• Tous les contrats propres 脿 chacun, ont-ils 茅t茅 mis en oeuvre entre les clients et les consultants?
• A-t-on trait茅 le paiement de l鈥檃vancement des contrats des consultants?
• Le client ainsi que les intervenants ont-ils parl茅 d鈥檈xigences et de calendrier pour tout ce qui a trait aux mat茅riaux et services; et cela a-t-il 茅t茅 mentionn茅 dans la programmation du projet?
• Les rapports d鈥櫭﹖ude de faisabilit茅, les croquis et plans de travail ont-ils 茅t茅 achev茅s, coordonn茅s, v茅rifi茅s, et sign茅s aux moments qui conviennent?
• Les appels d鈥檕ffres, les recommandations et les proc茅dures d鈥檈ngagements d鈥檈ntrepreneurs ont-elles 茅t茅 g茅r茅es convenablement?
• Tous les documents des contrats sont-ils sign茅s?
• Les consultants ont-ils respect茅 les exigences demand茅es de contr么le du chantier; et les entrepreneurs ont-ils re莽u les instructions n茅cessaires pour tout ce qui concerne les r茅unions de chantier et les contr么les?
• Les variations ainsi que les instructions contractuelles ont-elles 茅t茅 faites en temps voulu?
• La r茅alisation du projet ainsi que sa transmission ont-elles 茅t茅 r茅alis茅es avec succ猫s?
• La r茅solution des litiges, les manquements au contrat ainsi que les liquidations ont-ils 茅t茅 correctement supervis茅s?

Le co没t

• L鈥檈stimation des co没ts et du budget du projet ont-ils 茅t茅 pass茅 en revue聽 et g茅r茅s en cons茅quence?
• Les questions de co没ts ont-elles 茅t茅 signal茅es suffisamment t么t et abord茅es avec toutes les parties prenantes?
• Les d茅penses li茅es aux variations ainsi qu鈥櫭� prolongation des d茅lais ont-elles 茅t茅 v茅rifi茅es?
• Le paiement des contrats des entrepreneurs a-t-il 茅t茅 trait茅 dans les temps?
• Les strat茅gies visant 脿 maintenir le budget du projet malgr茅 la pression des co没ts ont-elles port茅 leurs fruits?

La qualit茅

• Les consultants ont-ils bien compris et articul茅 les normes de qualit茅 d茅sir茅es par le client?
• Les normes de qualit茅 requises par les consultants ainsi que les entrepreneurs sont-elles bien respect茅es?

Les risques

• Tous les risques li茅s au projet ont-ils 茅t茅 identifi茅s et des plans d鈥檌nterventions pr茅vus afin de les r茅soudre?

Le temps

• L鈥櫭﹒uipe du projet a-t-elle mis en place un programme et les activit茅s cl茅 ont-elles 茅t茅 identifi茅es?
• Le programme du projet est-il surveill茅 et mis 脿 jour comme souhait茅? Et la livraison des mat茅riaux requis ainsi que les services men茅s par les autres 茅quipes sont-ils r茅alis茅s dans les temps et est-ce signal茅?
• Lorsque des retards sont av茅r茅s, des strat茅gies permettant de coller au programme 茅tabli sont-elle pr茅vues?

La communication

• Des m茅canismes de consultation (tels que des r茅unions de projet et des processus de notification) sont-ils pr茅vus tout au long du processus de construction?
• Des m茅canismes d鈥檃pprobation concernant les diff茅rentes exigences du projet ont-ils 茅t茅 茅tablis et correctement g茅r茅s?
• Les autorisations gouvernementales et r茅glementaires ont-elles 茅t茅 v茅rifi茅es, archiv茅es, et g茅r茅es convenablement?
• Les proc猫s-verbaux des r茅unions ont-ils 茅t茅 communiqu茅s aux intervenants concern茅s?
• Des rapports r茅guliers sur l鈥櫭﹖at d鈥檃vancement des probl猫mes inh茅rents au projet (co没ts relatifs au projet, l鈥櫭﹖at d鈥檃vancement du plan du projet) sont-ils 茅tablis p茅riodiquement?
• Tous les membres de l鈥櫭﹒uipe ont-ils leurs r么les et responsabilit茅s bien d茅finis afin de garantir leur soutien ind茅fectible?

Le r么le du gestionnaire de projet de construction est un nouveau r么le d鈥檈xpert ce qui conf猫re 脿 un projet de construction un avantage de taille. C鈥檈st le gestionnaire de projet qui prend les d茅cisions d鈥檃ttribution des activit茅s de la checklist, 脿 tel ou tel acteur et de s鈥檃ssurer que les int茅r锚ts du client soient pr茅serv茅s.